Interim Management ist die befristete Übernahme von Managementfunktionen im Rahmen von Projekten oder bei Vakanzen. Der Projektstart erfolgt zumeist (sehr) kurzfristig. Als Interim Manager verlasse ich das Unternehmen nach Abschluss des Projektes bzw. nachdem ein Stelleninhaber für die Festbesetzung gefunden wurde.

Projekte

Der klassische Interim Management-Fall: Ich werde benötigt, aber nur für ein von vornherein zeitlich begrenztes Vorhaben.

Beispiel:

Die Produktion an einem Standort soll geschlossen und an einen anderen verlagert werden. Dieses Vorhaben erfordert spezielle Kenntnisse, über die ich als Interim Manager verfüge, da ich bereits Verlagerungen für andere Unternehmen erfolgreich durchgeführt habe. Ihre eigene Mannschaft verfügt in der Regel nicht über diese Kenntnisse. Auch lohnt es sich nicht, angesichts der Einmaligkeit dieses Vorhabens, dieses Know-how intern für ihr eigenes  Unternehmen aufzubauen. 

Dringlichkeit

Eine Position muss sofort besetzt werden („Feuerwehreinsatz“).

Beispiel:

Der Geschäftsführer einer ausländischen Tochtergesellschaft wurde aus diversen Gründen von einem Tag auf den anderen entlassen. Jetzt muss sofort ein mit den lokalen geschäftlichen Ursachen vertrauter Manager entsandt werden, um vor Ort das Heft in die Hand zu nehmen, Führung zu zeigen und die Lage zu stabilisieren. Ich bin ein solcher „Feuerwehrmann“.

Vakanz-Überbrückung

Der neue Stelleninhaber wird noch gesucht oder ist bereits gefunden, steht aber noch nicht zur Verfügung. Als  Interim Manager halte ich bis zum Antritt des neuen Stelleninhabers die Stellung und sorge dafür, dass die Geschäfte reibungslos weiterlaufen.

Gegebenenfalls ziehe ich auch unangenehme, jedoch notwendige Maßnahmen durch, was dem Neuankömmling den Einstieg erleichtert.

Ihnen als Kunden fällt es leichter, sich für den Idealkandidaten zu entscheiden, auch wenn dieser im Gegensatz zu anderen Bewerbern erst in mehreren Monaten zur Verfügung steht, wenn sie wissen, dass die Position zwischenzeitlich qualifiziert besetzt ist. 

Krankheitsvertretung

Ein wegen Krankheit ausgefallener Mitarbeiter beobachtet aus der Ferne genau, was mit seinem Arbeitsplatz während seiner Abwesenheit geschieht. Mit der zwischenzeitlichen Vertretung, durch mich als Interim Manager, kann ein klares Signal gesendet werden, dass von der Genesung des Mitarbeiters ausgegangen werden kann bzw. auch davon, dass er seine alte Position wieder übernimmt.

Eine andere Art der zwischenzeitlichen Vertretung kann leicht so interpretiert werden, als ob der erkrankte Mitarbeiter in der internen Planung schon keine Rolle mehr spielt. 

Unsicherheit

Das Anforderungsprofil für eine Festbesetzung (Tätigkeitsbereich, Verantwortung, Positionierung) kann (noch) nicht definiert werden.

Beispiel:

Es ist noch nicht entschieden, ob eine Tochtergesellschaft geschlossen, weitergeführt oder verkauft wird. Hier empfiehlt es sich, die Personalsituation durch meinen Einsatz als Interim Manager flexibel zu halten. Für den Fall, dass diese Gesellschaft geschlossen wird, entstehen keine Personalfolgekosten. Für den Fall eines Verkaufs, erhalten Sie für den zukünftigen Erwerber des Unternehmens die freie Hand für eigene personelle Entscheidungen. Somit stärken sie ihre Verkaufsargumente.

Sanierungen und Restrukturierungen

Diese sind jeweils als zeitlich begrenztes Projekt anzusehen, für das ich als beauftragter Interim Manager spezialisiertes Know-how mitbringe. Nachdem ich Ihr Unternehmen wieder in ruhiges Fahrwasser gebracht habe, kann eine dauerhaft berufene Geschäftsführung das Ruder wieder übernehmen. 

Dringlichkeit und Unsicherheit

Diese sind wesentliche Merkmale einer jeden Sanierung oder Restrukturierung. Eile ist fast immer geboten und keiner der Beteiligten kann am Anfang des Prozesses absehen, ob das Unternehmen die Situation überleben wird – und wenn ja, in welcher Form.

Für mich als Interim Manager ist dies ein klassisches Einsatzfeld, um die mir gestellten Aufgaben professionell zu  erfüllen: die Denkweise in Bezug auf das Unternehmen gerichtet, jedoch nicht die Kategorien berufliche Heimat, Sicherheit und Karriere. Zudem ist es so gut wie unmöglich, erstklassige Manager für eine Festanstellung zu engagieren, deren Zukunft nicht absehbar. Zweitklassige Manager dagegen sind diejenigen, die in einem solchen Fall am wenigsten gebraucht werden.

Interim Management – Projekte werden tagesgenau von mir abgerechnet.

Wenn die Aufgabe erledigt ist bzw. das Projekt abgeschlossen ist, verlasse ich das Unternehmen wieder. Ich bin zudem selbstständig tätig, somit fallen keine Lohnnebenkosten an, wie z. B.  Sozialversicherungen, Firmenwagen, Weiterbildung.

Auch Kosten der Rekrutierung, Verwaltungskosten sowie zusätzliche Aufwendungen für die Freisetzung von Mitarbeitern in Festanstellung entfallen bei meinem Einsatz als Interim Manager.

Aufgrund meiner kurzen Kündigungsfristen (wenige Tage) und äußerst flexibler Gestaltung meines Dienstvertrags für ein Interim Management-Mandat, kann kurzfristig ohne weitere Folgen abfindungsfrei unsere Zusammenarbeit gelöst werden.

Mein Interim Management -Tagessatz variiert je nach Projektumfang und Verantwortlichkeit.

 Der Unterschied zwischen Interim Management und Beratung ist, dass ich Ihnen lediglich als Berater für Ihr  Unternehmen zur Seite stehe. Die Aufgabe erledigt dann Ihre Mannschaft. Wohingegen ich als Interim Manager aktiv in Ihrem Unternehmen tätig bin.

Zwei völlig legitime, aber eben unterschiedliche Rollen mit zumeist differenzierter Sicht der Dinge.

• Steigerung der Arbeitseffizienz in den Prozessen.
• Steigerung der Kunden- und Mitarbeiterzufriedenheit durch Fokussierung auf Prozesse.
• Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit im Zuge des prozessorientierten Einsatzes aller Leistungsressourcen.
• Steuerung der Unternehmensziele und Transparenz als Grundlagen von Optimierung und Verbesserung.

• Prozessausschnitt im Prozessmodel beschreiben
• Beteiligte organisatorische Bereiche am Prozess ermitteln.
• Input und Output als Ergebnis der Kundenanforderungen ermitteln.
• Prozesse in sinnvolle Teilleistungen und damit in Teilprozesse gliedern.
• Einzelne Prozessschritte in Teilprozessen beschreiben.
• Nahtstellen zu anderen Prozessen identifizieren und Koordinationsanforderungen an der Nahtstelle in Form von Input- und Output-Beziehungen formulieren.
• Weitere Informationen zum Prozess erheben, zum Beispiel Prozesszweck, Dokumente und Material.

• Bottom-Up durch die Aufnahme von festgestellten oder nachträglich ermittelten Prozessfehlern.
• Top-down bei der Vorgabe von Prozesszielen und der Entwicklung von Soll-Prozessen.
• Beim Einsatz von standardisierten Analysemethoden wie etwa der SWOT-Analyse.
• Beim strukturierten Vergleich mit anderen Unternehmenseinheiten oder anderen Unternehmen in zuvor ausgewählten Prozessen oder Teilprozessen.
• Durch Rückfragen an die Kunden des Prozesses zu deren Leistungsanforderungen und den entsprechenden Abgleich mit der derzeitigen Leistung.

• Langfristige, strategische Ziele im Umfeld von Prozessen prüfen und festlegen.
• Relevante Ziele für einzelne Prozesse auswählen.
• Konkrete prozessbezogene Ziele ableiten und definieren.
• Kennzahlen zur Messung der Erreichung von Prozesszielen bestimmen.

• Die Verantwortung muss vorrangig den Prozessen und deren Management gelten.
• Notwendige Rollen zur Ausführung des Prozessmanagements festlegen und etablieren.
• Alle Entscheidungen und projektorientierten Vorhaben immer mit Prozessbezug durchführen.

• Dezentralisierung – So umfangreich wie möglich sollte die Verantwortung für die Leistungserbringung an die Prozessbeteiligten übertragen werden.
• Standardisierung – Da, wo es aus ziel- und wirtschaftlicher Sicht sinnvoll ist, Prozesse und deren Outputs standardisieren. Jeder Prozess sollte nur wenige Varianten haben, die durch Kundenanforderung begründet werden.
• Unternehmertum – Alle Prozessbeteiligten betrachten sich bei der Ausführung als Miniunternehmer und erbringen outputbezogen und zielorientiert Prozessleistungen.
• Optimierung und Veränderung – Das Streben nach permanenter und kundenorientierter Verbesserung der Prozessleistung ist ein zentrales und gelebtes Handlungsmuster.

• Prozessbezug – Kein Projekt sollte ohne Bezug zu einem oder mehreren Prozessen durchgeführt werden.
• Zielbezug – Projekte sollten immer dazu beitragen, festgelegte Prozessziele besser zu erreichen.
• Nutzen – Man zeigt den konkreten Nutzen für alle Prozessbeteiligte durch Projekte auf.
• Projektplanung – Man bezieht die Prozessbeteiligten bei der Projektplanung ein und identifiziert über die Prozesssicht redundante Projektvorhaben.